Jaskółki zmiany

Po ponad 10 latach przecierania szlaków na rynku, coaching na dobre zawitał do polskich firm: nie tylko do korporacji ale też firm rodzinnych, fundacji, klientów indywidualnych, a od niedawna do szkół i firm sektora publicznego. Różnorodność szkół coachingu gwarantuje bogatą ofertę podejść, metod, kompetencji, modeli i ofert. Obok coachów biznesu, przywództwa, czy kariery, są już coachowie od well- being, life- work ballance, diet-coachowie i całe rzesze innych specjalistów w tym popularnym obszarze rozwoju. Wśród nich coraz częściej zaczynają pojawiać się pojęcia kierujące w stronę ducha, wewnętrznego spokoju, obecności, a nawet fizyki kwantowej. Od niedawna w Polsce, a od kilku ostatnich lat w Europie i USA krążą jaskółki zwiastujące nieco inne wykorzystanie coachingu: nie jako metody na zwiększenie efektywności biznesowej czy wyniku finansowego firmy– nawet jeśli proces przebiega w głęboki, oparty na etyce, wartościach i wewnętrznej transformacji sposób. Celem nowego,wyłaniającego się podejścia coachingowego jest dotarcie do sedna zmiany wewnętrznej klienta, do autentyczności, która pozwala dostrzec mu nie tylko swój rozwój, karierę czy cel życiowy, ale powiązać te ważne odkrycia z systemem, w którym żyje: jego ekologią, socjologią, ekonomią i duchowością, po to by wziąć odpowiedzialność za swój wpływ na otaczający świat, w nieco inny sposób– mniej skoncentrowany na jednostce (JA), a bardziej na systemie (MY).

Po co nam nowy sposób?

Zaprezentowany poniżej rysunek lodowca pokazuje 3 główne zjawiska, z jakimi borykamy się na co dzień jako mieszkańcy Ziemi:

  • nasze oddzielenie od natury – widoczne m.in. przez zanieczyszczenie wód, powietrza, gleby, zmiany klimatyczne i zużycie Ziemi w sposób, który uniemożliwia jej regenerację (obecnie zużywamy 1,5 zasobów Ziemi, z czego większości nie da się już do ponownej zregenerować)
  • nasze oddzielenie od innych ludzi – obserwowane przez ilość konfliktów, przemocy, biedy, wojen, nierówności społecznej i ekonomicznej ( 1% mieszkańców Ziemi posiada więcej niż 90% pozostałych mieszkańców)
  • nasze oddzielenie od samych siebie – tego kim w głębi serca jesteśmy widoczne przez wypalenie zawodowe, depresje, nadużywanie jedzenia, picia, lekarstw i środków odurzających. Ilość samobójstw w 2010 roku była większa niż ilość wszystkich osób, które zginęły w wyniku wojen, aktów przemocy i kataklizmów.
page2image3812960

Rysunek1. Lodowiec – symptomy, struktury, myśli. Otto Scharmer „Leading from Emerging Future”

To są ogólnie znane fakty. Mimo, że szokujące – czytamy o nich na co dzień w gazetach, jesteśmy z nimi oswojeni od lat…To co jest bardziej niepokojące to fakt, że od lat nie wiemy jak im zaradzić, a tworząc środki i zasoby do zapobiegania powyższym wcale ich trwale nie eliminujemy, ale pogłębiamy i w rezultacie zwiększamy skale problemu.

Pojawia się pytanie czy w ogóle da się coś z tym zrobić? I jak to jest możliwe, że przy tak zaawansowanej technice w różnych obszarach naszego życia stajemy bezradni wobec zagadnień, które decydują o naszym przetrwaniu?

Powyższe dylematy ale też innowacyjny sposób ich rozwiązania adresuje i tłumaczy Teoria U Otto Scharmera, naukowca z MIT. Scharmer, który w połowie lat 90 przybył z Niemiec do Bostonu, zafascynowany pracą systemową Petera Senge, w swoich badaniach skupił się na zgłębianiu tego, czego Peter Senge nie potrafił do końca wyjaśnić. Wypracowane przez Senge i jego współpracowników narzędzia i metody pracy systemowej odnosiły świetne rezultaty w niektórych organizacjach, zaś w rękach innych użytkowników te same narzędzia nie dawały żadnego efektu. Poszukiwanie odpowiedzi na to pytanie to doprowadziło Scharmera do serii wywiadów z organizacjami, liderami, właścicielami firm, innowatorami, uczestnikami zmian w organizacjach biznesowych, jednostkach rządowych i różnorodnych społecznościach. Wyniki jego badań, opisane w Teorii U oraz książce Presence, odkryły przed nim nowatorską myśl: „Jakość rezultatów wytwarzanych przez jakikolwiek system zależy od jakości (poziomu) świadomości ludzi, którzy zarządzają tym systemem”.

Bardzo dobitnie podsumował to Bill O’Brien, były CEO Hannover Insurance, z którym Scharmer przeprowadził jeden ze wspomnianych wyżej wywiadów: „Sukces jakiejkolwiek interwencji zależy od wewnętrznych predyspozycji interweniującego”, co w prostych słowach Scharmer podsumował: „sukces naszych działań jako agentów zmiany nie zależy od tego CO robimy, ani od tego JAK robimy, ale od wewnętrznej przestrzeni w nas samych, z której pochodzą nasze działania i decyzje”. Takdochodzimy do głównej myśli wokół której zbudowana jest teoria Scharmera: „Nie zmienimy systemów w których funkcjonujemy dopóki nie transformujemy poziomu uważności z jakim ludzie działają w tych systemach – indywidualnie i zbiorowo”. To właśnie nasza uważność i świadomość pozwala nam zobaczyć siebie jako część systemu, w którym działamy i dostrzec swój wpływ lub jego brak, na kształtowanie środowiska, które nas otacza.

Rozmowy z Liderami, wywiady z osobami przechodzącymi przez duże zmiany, obserwowanie procesu burzenia skostniałych, tradycyjnych struktur, otworzyły przez Scharmerem kolejną ciekawą perspektywę – dostrzegł, że przechodząc uważnie przez zmianę możemy uczyć się nie tylko z tego co się już wydarzyło, ale z tego co się właśnie wyłania. Obrazowo ujmując – nie musimy znać całej drogi, która jest przed nami, wystarczy, że skupimy się na jednym kroku, a potem na kolejnym i następnym, obserwując gdzie go stawiamy i jakie konsekwencje niesie takie działanie. Podczas gdy większość istniejących metod uczenia się bazuje na przeszłości (uczeniu się z doświadczeń) , większość prawdziwych wyzwań przywódczych w organizacjach wymaga czegoś odwrotnego: porzucenia przeszłości aby połączyć się z obecną chwilą, wyczuć w niej subtelny moment zmiany i możliwości jakie ona niesie. To zaskakujące odkrycie, o tyle niekomfortowe, że dość trudne do bezpośredniego zbadania i zmierzenia, poparte jest jednak wieloma przykładami wyjątkowych, kreatywnych liderów, którzy swoje sukcesy zawdzięczają umiejętności połączenia się ze swoją intuicją, wewnętrzną wiedzą, czy jakkolwiek nazwanym źródłem, z którego płynie pewność zrobienia kroku z nieznane, podążenie za energią wyłaniającą się z przyszłych doświadczeń.

Zbierając w całość obserwacje i badania prowadzone w organizacjach naukowcy z MIT doszli do nastepujących wniosków:

  1. Energia podąża za uwagą/świadomością – dlatego lepiej skupiać się na tym czego chcemy zamiast unikać tego czego nie chcemy
  2. Aby dokonać trwałej zmiany w systemie (organizacji, zespole, firmie) – warto podążać drogą U, która:

a) najpierw zaprasza do obserwacji, słuchania i czucia, zweryfikowania swoich przekonań aby zobaczyć i odpuścić to co znane, a co nie przynosi rezultatu – etap pierwszy: OBSERWUJ (OBSERVING)

b) następnie do chwili zatrzymania się, głębokiego wsłuchania w swoją intuicję i to co się zmienia, zastanowienia nad swoją rolę i celem w doświadczanej zmianie – etap drugi: DOŚWIADCZAJ I BĄDŹ UWAŻNY (PRESENCING)

c) aby w końcu poszukać nowych rozwiązań i testować je na bieżąco przechodząc przez zmianę – etap trzeci: TWÓRZ I TESTUJ (PROTOTYPING).

Aby powyższe wskazówki były możliwe do zastosowania w jakimkolwiek procesie kluczowa jest OTWARTOŚĆ PODEJŚCIA do zmiany, a w niej 3 niezbędne elementy:

OTWARTY UMYSŁ – czyli umiejętność do powtrzymania naszych osądów, założeń i przekonań na temat tego co nowe
OTWARTE SERCE – które pozwoli nam wczuć się w wyłaniającą się zmianę i popatrzeć na nią oczami wszystkich interesariuszy, których ona dotyczy, oraz
MOC DECYDOWANIA – czyli mądrość dokonania wyboru między tym co ma odejść i tym co ma się pojawić, aby zmiana była korzystna dla zainteresowanych, a dzięki temu- trwała.

page4image3823936

Sednem teorii U Otto Scharmera, jest MOMENT ZATRZYMANIA SIĘ I DOKONIANIA ŚWIADOMEGO WYBORU. Wyboru który płynie nie tylko z myślenia i analitycznej oceny rzeczywistości ale miejsca własnej intuicji, empatii i mądrości. W tym właśnie momencie lider opowiada sobie na pytanie: Kim jestem? Po co jestem w tej właśnie firmie? Jaka jest moja rola? Jaki jest mój najważniejszy cel?

I nie jest to pytanie o wynik firmy i jej kondycję finansową ale o głęboki sens naszego człowieczeństwa i cel jaki z nim jest związany w kontekście pracy jaką wykonujemy. Właśnie to czyni koncepcję Scharmera wyjątkową: humanitarną i odważną.

Odpowiadając na te ważne pytania: kim jestem? Co jest sensem mojej pracy? przychodzi mi na myśl Subhanu Saxena, były wysokiej rangi manager w firmie Novartis. Na pewnym etapie swojej pracy Saxena odkrył, że kierunek ,w którym podąża firma nie jest już jego własnym kierunkiem. Dzieląc się swoją historią powiedział, że czuł się jakby „został poproszony by stać się kimś, kim nie chciał się stać”. Decyzja zaowocowała zmianą: niedługo później został CEO indyjskiej firmy Cipla, koncernu zatrudniającego ponad 25 tysięcy pracowników, której misją i celem jest stawianie zdrowia pacjentów ponad wynik finansowy firmy. Firma Cipla, założona przez wyznawcę Ghandiego, Khwaj Abdul Hamied od początku swojego działania postawiła za cel innowacyjność i nowe technologie aby każdy pacjent miał dostęp do wysokiej jakości leków i dostępnej pomocy medycznej. To inspirujący przykład komercyjnej firmy, której misja służy celom społecznym oraz lidera, którego cel życiowy był ważniejszy od wpływowego stanowiska. To też ważny dowód na to, że da się połączyć działanie w szerszym, społecznym kontekście z dobrą kondycją firmy. I wreszcie, żywy i prawdziwy przykład wyborów, przed którymi codziennie staje każdy z nas podejmując nowe wyzwanie, nową pracę: kim jestem w tej nowej sytuacji? Co mam tutaj do zrobienia? Może nie na taką skalę, nie na takim stanowisku – a jednak…

Naturalnie, w momencie zadania takiego pytania pojawiają krytyczne głosy: oceny, cynizmu czy po prostu strachu. Nawet w trakcie pisania tego artykułu, opartego na badaniach naukowców jednej z najbardziej popularnych uczelni na świecie, a który jednak przeznaczony jest dla liderów i managerów polskich organizacji, pisząc o metodzie która bazuje na odczuciach, sercu i świadomości krążą nade mną myśli – kto publicznie przyzna się do tego, że się z tym zgadza?

I równocześnie przychodzą na myśl najwdzięczniejsze chwile z własnej pracy : chwile szczerości jakie pojawiają się podczas sesji indywidualnych lub zespołowych, chwila kompletnej ciszy, w której czujemy, że wyłania się coś, o czym zespół/człowiek nigdy nie odważył się porozmawiać, kiedy pojawiają się łzy, prawdziwa ludzka wrażliwość i czasem nieśmiały a czasem rozdzierający głos prawdy– to właśnie są chwile, które zmieniają nas jako ludzi.

Zdaniem Scharmera priorytetową rolą lidera w nadchodzącej przyszłości staje się tworzenie środowiska, w którym mają szansę zachodzić rozmowy na innym poziomie mentalnym: odważne, szczere, konfrontujące, transformujące ludzkie relacje i myśli, a przez to zmieniające sens słowa rezultat z wąskiego aspektu finansowego na szerokie, humanitarne podejście obejmujące ludzi, środowisko w jakim funkcjonują i relacje jakie tworzą z innymi i samymi sobą.

W związku z powyższym, zastanawiam się czego w tej sytuacji biznes potrzebuje od coachów? Jacy coachowie są potrzebni aby wpierać liderów w takiej zmianie?

Rolę coacha widzę na kilku poziomach: po pierwsze jako partnera dla liderów i zespołów, który współtworzy przestrzeń do odwagi wyrażenia siebie, mówienia prawdy, używania własnej mocy, kreatywności i poczucia wpływu.
Drugi poziom, który dotyka i łączy się mocno z tym pierwszym, to codzienna praca nad utrzymywaniem swojej uważności i empatii na poziomie gwarantującym wzajemne usłyszenie , rozumienie i działanie z odwagą.

Poziom trzeci to coach jako lider we własnej branży, sięgający z przekonaniem po innowacyjne modele, sposoby bycia i myślenia, które pozwolą na szukanie rozwiązań tam, gdzie jeszcze nikt ich nie szukał.

ŚwiadomośćSkala Mikro: SłuchanieSkala Mezzo: RozmowySkala Makro: Organizowanie sięSkala Mundo: Koordynowanie
1.0 Tradycyjna, Oparta na nawykachPoziom I Wprowadzanie danychWprowadzanie danychHierarchia i kontrola, to jest mojeCentralne Planowanie
2.0 Skupiona na Ego
Ego- System
Poziom 2 Słuchanie Faktów, słuchanie swojego głosu słuchanieinnychDebata (słucham Cię, żeby móc się skonfrontować z Tobą)Podziały, Oddziały, moje albo twojeRynek i Konkurencja
3.0 Empatyczna: Uwzgledniajaca stanowisko innychPoziom 3 Słuchanie empatycznepage6image3758832Dialog ( słucham Cię, żeby wiedzieć co myślisz i czujesz)Networking, Sieciowość, moje i twojeNetworking i negocjacje
4.0 Skupiona na całości: Eko-SystemPoziom 4 Słuchanie generatywne (całościowe)page6image5067760Kolektywna Kreatywność(Obecność, jestem z w tym z Toba)Eko – System, naszeWidzenie i działanie zperspektywy całości

I teraz najważniesze pytanie – jak te wymagające zasady wprowadzić w życie?

Odpowiedź jest prosta i trudna zarazem. Prosta, dlatego, że do pracy zgodnie z Theorią U możemy wykorzystywać te same narzędzia coachingowe, zespołowe, przywódcze, komunikacyjne jak do tej pory – to co się zmienia, to mentalność i nastawienie tego, który je stosuje. I to stanowi główną różnicę.

Przykład:

Coaching zespołu Zarządu: jeszcze przed pierwszym spotkaniem przeprowadzone badania pokazały, że w zespole panuje dobra atmosfera, która ma odzwierciedlenie w wysokich wynikach firmy. Pierwsze spotkanie było pozytywne, dało wszystkim energię do działania. Kolejne badanie przeprowadzone po kilku miesiącach nadal plasowało zespół wysoko, spadła jednak nieco dobra atmosfera.

Podczas kolejnego warsztatu zadania zespołowe wykonywane były szybko i sprawnie, wszyscy o sobie dobrze mówili, czuć było wysoką energię, słychać było śmiech. Wnikliwa obserwacja pozwoliła jednak dostrzec, że entuzjazm członków zespołu, szczególnie kiedy praca odbywa się w mniejsze grupie, słabnie w obecności lidera, CEO firmy. Lider był aktywny, zadawał pytania, a w grupie, z którą pracował energia była podtrzymywana właśnie przez niego. Kolejny etap zajęć przewidywał podzielenie się szczegółami przeprowadzonego w zespole badania, które ujawniło niespodziewane i zaskakujące odpowiedzi kilku członków zespołu, pokazujące inną perspektywę na pracę z CEO, jako liderem zespołu.

Po przedstawieniu szczegółów w zespole pojawiła się długa cisza – cisza, w której czuć było obawę, dyskomfort i chęć zamknięcia oczu na to co widać. A widać było poruszenie na twarzy CEO, niespokojne spojrzenia członków zespołu, cisza trwała. Po dość długiej chwili pojawił się pierwszy komentarz do panującej sytuacji, potem kolejny. Po chwili lider podzielił się swoim zaskoczeniem i zawodem. Do rozmowy dołączyła osoba, najbardziej niezadowolona z sytuacji w zespole, i najsurowiej oceniająca CEO, dyrektor Marketingu. Obydwoje w dużych emocjach, wyrzucili z siebie to co czują: każdy mówił o sobie imimo, że słyszał drugą stronę w ogóle się do niej nie odnosi. Znowu nastąpiła cisza. Potrzeba było czasu na to, żeby dać upust emocjom. Prowadzeni pytaniami coachów panowie, początkowo zamknięci i rozgoryczeni zaczęli powoli dostrzegać stanowisko drugiej strony, zaczęli widzieć i czuć wzajemną perspektywę.

Po kolejnej dłuższej ciszy i chwili refleksji lider podzielił swoimi spostrzeżeniem na temat siebie – dostrzegł dokładnie to, co widzieli wcześniej coachowie podczas ćwiczeń – i jednocześnie to co przeszkadzało pozostałym członkom zespołu w swobodnej rozmowie. Po kilkunastu minutach ludzie w zespole zaczęli oddychać, pojawiały się żartobliwe uwagi, ożywienie. Po przerwie mogli już rozmawiać o nowych zasadach i potrzebie komunikowania się w inny sposób.

Ten uproszczony opis prawdziwej sytuacji jaka miała miejsce w jednej z firm pokazuje moc prostych rozwiązań. W tym przypadku głównym narzędziem zmiany była uważność, zadawane przez coachów pytania oraz dojrzałość grupy, która w ciszy zmierzyła się ze swoimi emocjami, założeniami i spostrzeżeniami. Proces przebiegał według tego modelu

  1. DOWNLOADING – wprowadzenie danych: nieświadome zachowanie CEO, ujawnione przez badanie opinie członków zespołu
  2. OBSERWOWANIE/ODCZUWANIE
    • obserwacja tego co działo się w zespole, stworzenie przestrzeni dla zespołu do rozmowyo trudnym doświadczeniu (utrzymanie ciszy).
    • przejście wspólnie z zespołem przez emocje trudnego doświadczenia, podzielenie sięodczuciami i przemyśleniami przez członków zespołu i skonfliktowane osoby orazcoachów (wypowiedzenie, pozwolenie odejść trudnym emocjom)
  3. OBECNOŚĆ/ŚWIADOMOŚĆ
    • wysłuchanie się nawzajem skonfliktowanych stron, otwarcie się na punkt widzenia drugiej strony
    • dostrzeżenie przez CEO i dyrektora Marketingu swoich wzorców zachowań/ tendencji, podzielenie się nimi z zespołem.
  4. WYKRYSTALIZOWANIE SIĘ NOWEJ WIZJI
    Ustalenie nowych zasad komunikacji w zespole i między jego poszczególnymi osobami
  5. TESTOWANIE
    Testowanie nowych zasad przez zespół

Paradoksalnie narzędzia najbardziej przydatne w Teorii U to te, które upraszczają: cisza, wyczucie, skupienie i proste pytania. I może tego właśnie warto się od nowa nauczyć. Uważności, która z cichych sygnałów i subtelnych informacji doprowadzi do zmiany, pozostawi nas z refleksją, transparentnością w relacjach i wyłaniającymi się nowymi możliwościami.

Joanna Zawada-Kubik, MCC